Por Paulo Aziz Nader*

 

O Brasil é o país do empreendedorismo. De acordo com dados de 2013 do Sebrae, 90% das empresas brasileiras são familiares e responsáveis por 60% dos empregos formais no país. Porém, de acordo com uma recente pesquisa da consultoria PwC, apenas 12% das empresas familiares conseguem chegar à terceira geração. O número é preocupante e precisamos nos perguntar: como as empresas familiares brasileiras estão se preparando e conduzindo o processo de sucessão?

 

Conforme os anos vão passando, a gestão da empresa versus família vai se tornando mais complexa, por isso, é muito importante que os executivos que comandam o negócio tenham clareza de algumas questões cruciais à medida em que as gerações vão passando. Como planejar a sucessão garantindo justiça para os membros da família, sem deixar de lado as necessidades do negócio? Como ter certeza que a visão do fundador será mantida, sem deixar de ser atualizada pelos novos membros? Como equilibrar o capital da empresa com o capital familiar? Como definir critérios para que membros da família assumam posições dentro da empresa? Esses são apenas alguns dos temas que precisam ser bem resolvidos para que a empresa e a família caminhem sempre unidas.

 

Equilíbrio é essencial

Acredito que um bom ponto de partida seja equilíbrio entre as relações familiares e o negócio, buscando sempre a união destes dois lados para que a empresa prospere e família permaneça protegida. Também a harmonia entre as necessidades e objetivos familiares e as do negócio, pois é muito comum que haja confusão entre os dos lados, podendo haver separação de mais ou de menos.

 

Um outro desafio no processo de sucessão é o conflito de gerações. Por exemplo, é possível que em uma empresa com 20 anos de mercado haja três gerações em atuação: o fundador, já na terceira idade, o filho de meia idade numa função executiva e uma sobrinha no início de carreira, cheia de novas ideias e energia. Equilibrar o que cada geração tem para oferecer é fundamental para o negócio continue prosperando.

 

Gestão em família, mas profissional

Empresas familiares podem (e devem) se beneficiar de modelos de gestão profissional usados em empresas de grande porte, porém, o grande erro está em tentar copiá-los sem levar em consideração as questões familiares. Por isso, acredito que o Processo de Planejamento Paralelo criado por Randel Carlock e John Ward seja o ideal para se usar nesses casos. Ele consiste em planejar ao mesmo tempo os cinco principais aspectos de um negócio familiar: Valores, Visão, Estratégia, Capital e Governança, sem esquecer da perspectiva familiar.

 

O principal benefício deste modelo de planejamento está em olhar ao mesmo tempo para os modelos profissionais e para as características únicas que impulsionam cada empresa familiar. Muitas companhias escolhem focar totalmente num lado ou no outro, mas os negócios familiares mais prosperos são aqueles que conseguem um equilíbrio entre empresa e família, usando o melhor de cada modelo ao seu favor.

 

Trabalhando em família

Um dos maiores diferenciais competitivos de uma empresa familiar é justamente o envolvimento dos seus sócios no negócio. Nenhum funcionário externo terá o mesmo compromisso do que um membro da família. Mas para isto, é preciso que os membros da família sejam capacitados e ocupem posições condizentes com sua experiência e formação.

 

Minha sugestão é definir quais membros da familia terão um papel ativo de liderança e execução e quais irão atuar apenas como sócios ou acionistas. Aqui, é muito importante considerar que muitos membros podem ter um papel de liderança familiar, mas isso não significa que eles precisam trabalhar diretamente no negócio.

 

Para os que trabalham ativamente na empresa, é importantíssimo que haja clareza de papéis e de critérios. Por exemplo: qualquer membro da familia terá emprego garantido ou haverá critérios de seleção (formação, parentesco etc)? Os salários serão padronizados ou serão decididos dependendo da necessidade de cada momento? Haverá plano de carreira? Ele será igual família e outros funcionários? Ter esses padrões bem estabelecidos é muito importante para que outros membros da família e até mesmo colaboradores da empresa não se sintam injustiçados diante de situações do dia-a-dia.

 

Por fim, é imprescindível que estes cirtérios estejam claros também para as próximas gerações, para que elas possam se preparar o melhor possível para seguir adiante com este legado.

 

*Paulo Aziz Nader atua como consultor no setor de desenvolvimento organizacional com a Leverage Coaching criando programas de desenvolvimento executivo, de liderança e de gestão de talentos para empresas de diversos portes e segmentos. É também Coach profissional, certificado pelo Integral Coaching Canada™, pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e pela International Coach Federation (ICF), da qual é membro afiliado.