Por Clarissa Medeiros*

 

 

Sabemos que o mês de março nos desafia a fazer um balanço das conquistas femininas no mercado de trabalho e o que vem pela frente — especialmente no acesso a posições de liderança, onde ainda há um longo caminho a ser trilhado.

 

Liderança feminina para além da representatividade

Em termos de representatividade feminina na liderança, seguimos com a média de uma mulher para cada quatro posições de liderança, o que demonstra na prática os efeitos do “degrau quebrado” (broken rung), uma série de barreiras estruturais que impactam o acesso e permanência a posições estratégicas nas organizações.

 

A ascensão profissional das mulheres ainda é marcada por desafios estruturais que limitam o avanço para cargos de alto nível. O relatório Women in the Workplace 2024, da McKinsey & Company e LeanIn.Org, mostra que as mulheres ocupam apenas 29% das posições no C-level, um crescimento desde 2015, quando representavam apenas 17%.

 

O maior gargalo para essa ascensão continua sendo o “degrau quebrado”, um obstáculo crítico no início da jornada de liderança. Para cada 100 homens promovidos ao primeiro cargo gerencial, apenas 65 mulheres latinas e 54 mulheres negras recebem a mesma oportunidade. Esse bloqueio na base compromete toda a trajetória profissional, reduzindo drasticamente a presença feminina nos níveis superiores.

 

Apesar desses desafios, as mulheres continuam buscando progredir: 7 em cada 10 desejam ser promovidas neste ano, uma taxa equivalente à dos homens.

 

Desafios que vão além dos números

Embora seja indispensável acompanhar e analisar os dados relativos à representatividade feminina na liderança, é preciso olhar a questão da progressão da carreira feminina para além dos dados.

Nos últimos dez anos, venho conduzindo programas de desenvolvimento e palestras para as principais organizações que investem em Diversidade e Inclusão e meus programas já alcançaram mais de 12 mil pessoas.

 

Nesses processos intensos de interação e orientação, ouvi de perto as perspectivas e desafios de profissionais em variados níveis de carreira, desde o pré pipeline, aquelas que não são gestoras de equipes, até o C-level. A partir dessa experiência, algumas percepções merecem ser compartilhadas:

 

Apesar dos esforços institucionais, muitas mulheres em cargos de liderança relatam a sensação constante de “ter que se provar o tempo todo”, relevando que o reconhecimento pelo grande empenho que elas dedicam ao trabalho não vem de forma coerente, mesmo considerando que a grande maioria das mulheres apresenta um desempenho acima da média.

 

Elas relatam também que os feedbacks são concentrados bastante em questões comportamentais que não seriam um problema caso o profissional analisado fosse um homem. Por exemplo: a gerente de um grande programa de desenvolvimento feminino que conduzi no setor industrial e que beneficiou mais de 300 mulheres relatou que ela mesma recebeu um feedback de pares de que estaria sendo “agressiva”.

 

O líder dela teve a boa sacada de fazer um shadowing – prática em que o profissional acompanha sua liderada para observar o seu desempenho e propor melhorias. Após acompanhá-la em algumas reuniões ele concluiu que não havia qualquer agressividade, ela apenas conduzia os assuntos de maneira assertiva – com objetividade, posições claras, concisas e firmes, mantendo o respeito.

 

Por outro lado, um ambiente de desvalorização das contribuições femininas e a pressão contínua por “pontos de melhoria” subjetivos muitas vezes leva mulheres a praticar a mimetização de comportamentos masculinos distorcidos como forma de buscar aceitação em ambientes hostis — o que, além de ser exaustivo, perpetua um modelo de liderança que não se renova e que não contribui para o engajamento e a saúde mental das pessoas.

 

A questão da presença feminina na liderança não se resume, portanto, à representatividade numérica, mas à qualidade dessa presença.

 

Que liderança feminina queremos?

Elas querem ser reconhecidas por sua potência e forma de liderar próprias, por uma forma de conduzir a gestão de forma empática, colaborativa e humanizada.

 

Quais são os maiores desafios atualmente?

Ser uma mulher líder hoje é navegar entre a excelência esperada, o silenciamento, as microagressões e a invisibilidade ainda presentes, além da responsabilidade coletiva de abrir caminho para outras.

 

É liderar sob múltiplas pressões e sobrecarga, enquanto se busca um equilíbrio entre ser referência e preservar a saúde mental e emocional.

 

É também resistir ao convite sutil (e muitas vezes inconsciente) de se encaixar em moldes ultrapassados, para afirmar um novo jeito de liderar — mais conectado às pessoas, mais sistêmico, mais consciente, mais transformador.

 

Qual o papel das organizações a partir para a progressão da carreira e liderança feminina?

Temos conquistas alcançadas, mas ainda mais motivos para continuar empenhando ações intencionais que promovam mudanças reais na cultura corporativa.

 

Isso envolve, em primeiro lugar, o reconhecimento dos desafios enfrentados pelas mulheres, que são únicos e diferentes dos desafios enfrentados pelos homens e na valorização de uma liderança mais plural e consciente. O que abrange investir em programas de desenvolvimento para elas, como mentorias e treinamentos que proporcionem o fortalecimento de competências.

 

Além disso, é fundamental envolver os homens nos programas de capacitação e aprimoramento, de forma a impulsionar uma nova visão e novos valores na condução da gestão de pessoas.

 

Quero dizer que ter a habilidade de liderar times diversos de forma consciente, em que homens e mulheres colaboram pelo alcance dos resultados de forma humanizada, deveria ser considerada uma questão prioritária, pois impacta o clima, a retenção de talentos, a promoção da saúde mental e os resultados do negócio.

 

Neste mês, em que se celebra o 8 de março, Dia Internacional da Mulher, faço um convite à seguinte reflexão: como você e a empresa em que você atua estão lidando com as iniciativas que possam criar um ambiente de trabalho mais seguro e inclusivo e qual será o próximo passo em prol dessas mudanças?

 

 

*Clarissa Medeiros é mentora de lideranças, palestrante, sócia-fundadora da Clarity Global e colunista do portal Gestão RH

 

 

 

Foto:Daniela Toviansky